Antifragile - Stärken und Grenzen aus der TOC-Perspektive

Antifragile ist ein Begriff, der von Nassim Taleb als wichtige Erkenntnis für den Umgang mit Unsicherheiten erfunden wurde. Er leitet uns dazu an, zu erkennen, wann und wie wir mit Unsicherheiten, mit denen wir leben müssen, zu unseren Gunsten umgehen können, was uns stärker macht, anstatt unsere Lebensqualität zu verringern. Taleb hebt den Nutzen hervor, den wir haben können, wenn die Vorteile sehr hoch sind, während die Nachteile relativ gering und leicht zu ertragen sind. Es gibt aber noch eine andere Möglichkeit, die Unsicherheit in einen positiven Schlüsselfaktor zu verwandeln: die Chance auf einen großen Gewinn deutlich zu erhöhen und gleichzeitig die Chance auf einen Verlust zu verringern. Eine allgemeine Botschaft lautet, dass Variabilität positiv und vorteilhaft gestaltet werden kann, wenn man sie gut versteht.

Es ist zwar offensichtlich, dass das Konzept der Antifragilität stark ist, aber ich habe zwei Vorbehalte dagegen. Erstens: Es ist unmöglich, vollständig antifragil zu werden. Wir Menschen sind aufgrund vieler ungewisser Ursachen, die unser Leben beeinflussen, sehr anfällig. Es gibt keine Möglichkeit, sie alle so zu behandeln, dass wir von der Variabilität profitieren. So besteht beispielsweise immer die Gefahr, durch einen Terrorakt, einen Verkehrsunfall oder ein Erdbeben getötet zu werden. Organisationen, ob klein oder groß, sind ebenfalls anfällig, ohne dass es eine praktikable Möglichkeit gibt, sich gegen alle potenziellen Bedrohungen zu wappnen. Die Suche nach einer Möglichkeit, sich gegen bestimmte Ursachen zu wappnen, ist zwar von großem Wert, kann aber nicht für alle Quellen der Unsicherheit angewandt werden.

Der andere Vorbehalt ist, dass die Erkenntnis wo wir so viel mehr von der positiven Seite gewinnen, während wir relativ wenig von der negativen Seite verlieren, immer noch besondere Vorsicht erfordert, weil die Anhäufung zu vieler kleiner Nachteile uns trotzdem umbringen könnte. Taleb führt mehrere Beispiele an, bei denen sich kleine Schmerzen nicht zu einem großen Schmerz summieren, aber das ist nicht immer der Fall, schon gar nicht, wenn es um Geld geht, das in einem bestimmten Zeitraum verloren geht. Wir müssen also ständig unseren aktuellen Zustand messen, bevor wir ein Spiel eingehen, bei dem die Chancen viel größer sind als die Risiken.

Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt auf den Auswirkungen des Konzepts der Antifragilität und der damit verbundenen Erkenntnisse auf das Management von Organisationen. Der Beitrag befasst sich nicht mit den persönlichen Auswirkungen oder der Makroökonomie. Das Ziel ist es, zu erfahren, wie die allgemeinen Erkenntnisse zu praktischen Einsichten für Organisationen führen.

Es gibt einige interessante Parallelen zwischen TOC und der allgemeinen Idee hinter Antifragile. Goldratt strebte danach, sich auf Richtungen zu konzentrieren, bei denen die Ergebnisse weit über das inhärente Rauschen in der Umgebung hinausgehen. TOC verwendet mehrere Werkzeuge, die nicht nur darauf abzielen, robust zu sein, sondern die Ungewissheit zu nutzen, um mehr und mehr vom Ziel zu erreichen.

Eine kommerzielle Organisation ist in erster Linie durch ihre Fähigkeit, die kommenden kurzfristigen Aktivitäten zu finanzieren, anfällig. Damit wird eine Grenze definiert, die die kumulierten kurzfristigen Verluste erreichen dürfen, bevor der Konkurs droht. Verluste und Gewinne werden nach Zeiträumen kumuliert und ihre Schwankungen sind relativ gering. Plötzliche enorme Gewinnsteigerungen sind bei organisatorischen Aktivitäten sehr selten. Es kann vorkommen, dass kritische Tests von neuen Medikamenten oder revolutionären Technologien stattfinden und der Erfolg oder Misserfolg eine sehr große und unmittelbare Auswirkung hat. Da die Entwicklung eines neuen Produkts in der Regel lange Zeit in Anspruch nimmt und sehr hohe Investitionen erfordert, ist der Nachteil nicht gering. Der Gewinn könnte viel höher sein, sogar um den Faktor 10 oder 100, aber ein so großer Erfolg muss schon früh im Prozess beabsichtigt gewesen sein, und die Wahrscheinlichkeit, dass er eintritt, ist sehr gering. Aus der Sicht der Organisation muss also die Zahl der Fehlschläge bei solch ehrgeizigen Entwicklungen begrenzt sein, oder es handelt sich um eine Startup-Organisation, die Fehlschläge einkalkuliert, um zu überleben.

Wo ich mit Herrn Taleb nicht übereinstimme, ist die Behauptung der Unvorhersehbarkeit. Die Art und Weise, wie Herr Taleb es ausdrückt, ist grob irreführend. Es ist richtig, dass wir sporadische Ereignisse nie vorhersagen können, und wir können uns des Erfolgs nie sicher sein. Aber in vielen Fällen erhöhen eine sorgfältige Analyse und bestimmte Maßnahmen die Chancen auf Erfolg und verringern die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.

Einer der Lieblingssprüche von Dr. Goldratt, eigentlich eine der „Säulen des TOC“, lautet: „Sag niemals, dass du es weißt“, was der Aussage über die Unvorhersehbarkeit ähnlich ist. Aber Goldratt hat nie gemeint, dass wir nichts wissen, sondern dass wir zwar einen großen Einfluss auf das haben, was wir tun, aber nie annehmen sollten, dass wir alles wissen. Ich stimme Taleb zu, dass Unternehmen, die sich bestimmte Zahlen für die Zukunft setzen, manchmal für mehrere Jahre, sich auf besonders idiotische Weise in den Fuß schießen.

Darf ich den Begriff der „begrenzten Vorhersagbarkeit“ als etwas anbieten, das Menschen und sicherlich auch das Management von Organisationen nutzen können? Eine allgemeinere Aussage ist: „Wir haben immer nur unvollständige Informationen und müssen dennoch unsere Entscheidungen auf der Grundlage dieser Informationen treffen“.

Es gibt Möglichkeiten, die Wahrscheinlichkeit von sehr großen Erfolgen gegenüber Misserfolgen zu erhöhen und damit die richtige konvexe Kurve des Geschäftswachstums zu erreichen und gleichzeitig eine angemessene Robustheit zu bewahren. Der Nachteil im Falle eines Misserfolgs könnte immer noch erheblich sein, aber nicht so groß, dass er die Existenz des Unternehmens bedroht. Eines der wichtigsten Instrumente zur Bewertung des potenziellen Werts neuer Produkte/Dienstleistungen/Technologien sind die sechs Fragen von Goldratt. (siehe: https://cdn.ymaws.com/www.tocico.org/resource/resmgr/white_paper/bok_paper_goldratt_six_quest.pdf) Die sechs Fragen leiten die Organisation dazu an, nach der Beseitigung mehrerer wahrscheinlicher Ursachen für Misserfolge zu suchen, aber natürlich nicht aller.

Hinzu kommt die „Throughput Economics“, eine neuere Entwicklung der „Throughput Accounting“, die bei der Überprüfung der kurzfristigen potenziellen Ergebnisse verschiedener Möglichkeiten hilft, einschließlich einer sorgfältigen Prüfung der Kapazität. Throughput Economics ist auch der Name eines neuen Buches von Schragenheim, Camp und Surace, das im Mai 2019 erschien. Darin wird sehr detailliert beschrieben, wie die möglichen Auswirkungen von Ideen auf den Gewinn und die kombinierten Auswirkungen mehrerer Ideen unter Berücksichtigung der begrenzten Vorhersagbarkeit bewertet werden können.

Puffer werden in der Regel verwendet, um Verpflichtungen gegenüber dem Markt zu schützen. Ursprüngliches Ziel ist es, Aufträge pünktlich und in vollem Umfang zu liefern. Aber die Fähigkeit, Verpflichtungen einzuhalten, ist ein Vorteil gegenüber Konkurrenten, die dies nicht können, und hilft dem Kunden, ein stabiles Angebot aufrechtzuerhalten. Die Puffer dienen also dazu, von der inhärenten Unsicherheit in der Lieferkette zu profitieren.

Es gibt aber auch Puffer, die Flexibilität bieten, was ein noch stärkeres Mittel ist, um von der Unsicherheit zu profitieren. Kapazitätspuffer zum Beispiel, die Optionen für eine schnelle, vorübergehende Kapazitätserweiterung gegen zusätzliche Kosten bereithalten, ermöglichen es dem Unternehmen, Chancen zu ergreifen, die ohne den Puffer verloren wären. Ein ähnlicher Puffer mit ähnlichem Vorteil ist der Einsatz von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationen.

Bisher haben wir uns damit befasst, riskante Gelegenheiten mit ihren potenziellen großen Gewinnen im Vergleich zu möglichen Misserfolgen zu bewerten und zu versuchen, sowohl den Gewinn als auch die Wahrscheinlichkeit seines Eintretens zu erhöhen. Es gibt noch eine andere Seite der bestehenden Fragilität: den Umgang mit Bedrohungen, die die Organisation erschüttern oder sogar töten könnten.

Einige Bedrohungen entstehen außerhalb der Organisation, z. B. Sanktionen gegen ein Land durch andere Länder, ein neuer Wettbewerber oder das Aufkommen einer bahnbrechenden Technologie. Die meisten Bedrohungen sind jedoch eine direkte Folge des Handelns oder Nichthandelns der Organisation. Dazu gehören auch dumme Schachzüge wie der Kauf eines anderen Unternehmens, bei dem sich dann herausstellt, dass das gekaufte Unternehmen überhaupt keinen Wert hat (so geschehen bei Teva). Bei den meisten Bedrohungen handelt es sich um relativ einfache Fehler, Mängel in den bestehenden Paradigmen oder fehlende Elemente in bestimmten Verfahren, die zusammen mit einem statistischen Zufall (oder einem „schwarzen Schwan“) einen großen Schaden verursachen.

 

Wie können wir mit Bedrohungen umgehen?

 

Wenn sich die Unternehmensleitung einer solchen Bedrohung bewusst ist, sollte sie einen Kontrollmechanismus einrichten, der nicht nur in der Lage ist, die Bedrohung zu erkennen, sondern auch einen Weg vorschlägt, mit ihr umzugehen. Dieser Umgang mit Bedrohungen trägt zur Robustheit der Organisation bei, aber nicht unbedingt zu ihrer Antifragilität, es sei denn, es werden neue Lektionen gelernt.

Aber zu viele wirklich gefährliche Bedrohungen werden nicht vorhergesehen, und das macht die Organisationen ziemlich anfällig. Der antifragile Weg sollte darin bestehen, den Mut zu haben, ein überraschendes Signal oder Ereignis zu bemerken und in der Lage zu sein, es so zu analysieren, dass die Schwachstelle in den aktuellen Paradigmen oder Verfahren aufgedeckt wird. Wenn solche Lehren gezogen werden, ist dies definitiv ein Gewinn aus der Unsicherheit. Die erste Auswirkung ist, dass die Organisation durch die gewonnenen Erkenntnisse gestärkt wird. Eine weitere Auswirkung tritt ein, wenn die Organisation lernt, aus Erfahrungen zu lernen, was sie nicht nur robust, sondern auch antifragil macht.

Ich habe einen strukturierten Prozess entwickelt, um aus einem Ereignis zu lernen, d. h. aus Erfahrungen zu lernen, vor allem aus Überraschungen, seien sie gut oder schlecht. Die Methodik verwendet einige der Denkprozesse von TOC in einer etwas anderen Form, aber im Allgemeinen sind Vorkenntnisse über TOC nicht erforderlich.

Die Erkenntnisse der Antifragilität müssen mit anderen Erkenntnissen gekoppelt werden, die auf das Management von Organisationen abgestimmt sind und über wirksame Werkzeuge verfügen, um bessere Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Die TOC-Werkzeuge tun genau das.

 

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2019/02/16/antifragile-strengths-and-boundaries-from-the-toc-perspective/