Das Managementbedürfnis und die Illusion, "die Kontrolle" zu haben bei Unsicherheiten

Ein Leben in Ungewissheit ist beängstigend. Wir bemühen uns sehr, die Zukunft vorherzusagen und, wenn möglich, die wirklich negativen Folgen zu verhindern. Die Menschen verwenden abergläubische Überzeugungen, um klare Erwartungen an die Zukunft zu stellen und sicherzustellen, dass sie nicht zu schrecklich wird. Andere nutzen Statistiken, um ihre Ängste zu beruhigen oder zumindest zu relativieren.

"In Kontrolle zu sein" bedeutet, die Zukunft gut genug vorhersagen zu können. Manche Definitionen sprechen davon, das System zu "beherrschen", aber damit ist eher gemeint, dass keine großen Abweichungen vom aktuellen Stand zu erwarten sind, weil derjenige das System beherrscht.

Um die Kontrolle zu haben, brauchen wir einen Kontrollmechanismus. Ich schlage die folgende Definition für einen Kontrollmechanismus vor:

 

Ein reaktiver Mechanismus zur Bewältigung von Ungewissheit durch die Überwachung von Informationen, die auf eine bedrohliche Situation hindeuten, und die Ergreifung entsprechender Korrekturmaßnahmen

 

Bedrohliche Situationen sind die Ursache für unsere Ängste. Wenn wir die Möglichkeit einer Bedrohung ableiten, sind wir in der Lage, nach Signalen zu suchen, die darauf hindeuten, dass die Bedrohung vorhanden ist. Wir haben zum Beispiel Angst vor Einbrechern, die in unser Haus einbrechen. Wir stellen Alarmsysteme auf, um uns zu warnen, wenn dies geschieht. Wir müssen auch wissen, was wir tun müssen, wenn der Alarm ausgelöst wird - die Polizei oder den örtlichen Sicherheitsdienst anrufen.

Bei der Führung von Unternehmen spielen Ängste eine sehr große Rolle. Manager fürchten sich vor möglichen negativen Auswirkungen auf ihre Organisation und noch mehr vor den persönlichen Auswirkungen auf sie selbst. Die Kultur von Organisationen erzwingt einen scheinbar rationalen Ansatz, der darauf drängt, alles zu optimieren, selbst in höchst unsicheren Situationen. In Wirklichkeit herrscht in Organisationen ein anderer Aberglaube, insbesondere der Glaube, dass Menschen immer in der Lage sind, ihre Verpflichtung gegenüber einem ehrgeizigen Ziel zu erfüllen. Wenn sie es nicht schaffen, ist es ihr eigenes Versagen, denn sie haben entweder ihre Inkompetenz oder ihre mangelnde Bereitschaft, alles zu tun, was nötig ist, bewiesen. Dieses weit verbreitete Verhalten bedeutet, dass die Ungewissheit ignoriert wird, und das ist eine besondere Art von Aberglaube.

Ungewissheit sollte meiner Meinung nach nicht nur die natürlichen Schwankungen von Variablen einschließen, sondern auch die Grenzen des menschlichen Verstandes bei der Aufnahme von Komplexität und der Verdauung großer Datenmengen. Als Goldratt behauptete, dass jedes System auf inhärenter Einfachheit beruht, wies er auf die praktische Unfähigkeit des Menschen hin, wirklich komplexe menschliche Systeme zu kontrollieren. Organisationen vereinfachen die Komplexität, indem sie Überkapazitäten und Puffer vorhalten, so dass die meisten kleinen Störungen nur sehr geringen Schaden anrichten würden, wenn überhaupt. Die Ironie besteht darin, dass Organisationen versuchen, die massiven Überkapazitäten und ihre Puffer zu verbergen, weil dies der Utopie der Optimierung zuwiderläuft. Persönliche, versteckte Puffer schützen die Sicherheit des Einzelnen in der Organisation, und die Notwendigkeit, die Puffer zu verstecken, ist kein zu hoher Preis, der zu zahlen ist. Der Einzelne, manchmal auch Gruppen von Mitarbeitern, kämpfen darum, sich auf Ziele festlegen zu können, die mit einem sehr hohen Maß an Vertrauen erreichbar sind. Sobald der Einzelne das Ziel erreicht hat, hütet er sich davor, mehr zu erreichen, denn das würde die Chance verschlechtern, in Zukunft bequeme Ziele zu erreichen. Ich bin der Meinung, dass dies das Kernproblem der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen in der Welt ist. Kiran Kothekar hat auf der TOCICO-Konferenz im Jahr 2016 ähnlich argumentiert.

Die Festlegung von Zielen ist ein wichtiger gemeinsamer Kontrollmechanismus. Die beiden Ziele, die durch diesen Mechanismus gesteuert werden, bestehen darin, die Mitarbeiter unter ständigem Leistungsdruck zu halten und eine gute Synchronisation zwischen den Funktionen zu gewährleisten. So werden die Ziele für den Vertrieb in Ziele für den operativen Bereich umgewandelt. Die Ziele dienen auch der Erstellung des Budgets, das als Synchronisationsplan für die Organisation dient.

 

Funktioniert dieser Kontrollmechanismus?

 

Er funktioniert bis zu einem gewissen Grad, hat aber auch gravierende negative Auswirkungen. Die meisten Organisationen haben eine ausreichend stabile Lieferleistung für ihre Kunden. Wenn ich also mit einer Liste von zwanzig Artikeln in einen Supermarkt gehe, verlasse ich ihn in der Regel mit siebzehn Artikeln der ursprünglichen Liste plus ein oder zwei akzeptablen Ersatzartikeln.

 

Gefällt mir die Situation, dass ich ein oder zwei meiner vorrangigen Artikel nicht finde?

 

Nun, habe ich eine Alternative? Die Ungewissheit, ob ich alles finde, zwingt mich dazu, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, z. B. mehr von einigen Produkten zu kaufen, von denen ich vermute, dass sie beim nächsten Mal fehlen könnten. Wenn jemand dieses Problem lösen würde, wäre das für mich von großem Wert.

Der springende Punkt ist, dass sich die meisten Organisationen nicht chaotisch verhalten!!!

Die meisten früheren Erwartungen erfüllen sich relativ kurzfristig und sie haben sich somit "unter Kontrolle". Es gibt jedoch noch zwei Probleme mit der derzeitigen Praxis der Aufrechterhaltung einer angemessenen Kontrolle:

 

Die Leistung ist weit davon entfernt, das wahre Potenzial der Organisation auszuschöpfen. Eigentlich ist sie auch weit entfernt von dem fehlerhaften Optimierungstraum. Mit anderen Kontrollmethoden hätte eine viel bessere Leistung erzielt werden können.

Während sich die meisten Erwartungen erfüllen, sind einige nicht erfüllt. Die ständige Auseinandersetzung mit unerwarteten Ereignissen erhöht die Nervosität in der gesamten Organisation. Es erfordert einen enormen Aufwand an Aufmerksamkeit seitens des Managements, um die Situation unter Kontrolle zu bringen, und letztendlich wurden nur sehr wenige Lehren daraus gezogen.

TOC hat sich auf die Regeln für die Planung und die verschiedenen Regeln für die Ausführung konzentriert. Die Ausführungsphase ist Teil der Gesamtkontrolle - sie stellt sicher, dass die Ergebnisse nahe genug an den geplanten/erwarteten Zielen und Vorgaben liegen.

Die TOC-Weisheit hat die Einsicht gebracht, dass man nach dem schwächsten Glied suchen muss, um die potenziellen Grenzen der Planung zu diktieren, und dann sichtbare Puffer hinzufügen muss, um die Ziele vor allgemeiner und erwarteter Unsicherheit zu schützen. Die TOC-Weisheit für die Ausführungsphase besteht darin, den Zustand der Puffer genau zu überwachen, und wenn der Pufferverbrauch in das letzte Drittel vordringt, die Situation als bedrohlich zu betrachten und Maßnahmen wie die Beschleunigung zu ergreifen, um die wackelige Situation zu beheben. TOC hat laufende Ziele, die von den durch den Engpass auferlegten Grenzen abhängen, und die Überwachung der Puffer ist eine der logischen Möglichkeiten, um Blockaden zu erkennen. TOC bietet einen Kontrollmechanismus, der es ermöglicht, viel ehrgeizigere Ziele anzustreben und gleichzeitig die Leistung vor zu starken Schwankungen zu schützen.

Das derzeitige TOC BOK tut jedoch nicht genug, um Vorfällen und Ereignissen zu begegnen, die außerhalb der Planung und Ausführung auftreten und oft von außerhalb des Unternehmens stammen.

 

Ein Beispiel: ein neuer Wettbewerber, der neue Produkte oder Dienstleistungen anbietet, die mit dem natürlichen Markt des Unternehmens konkurrieren.

Ein anderes Beispiel: Ein hochrangiger Manager wird öffentlich der sexuellen Belästigung einer Mitarbeiterin beschuldigt.

 

Welcher Kontrollmechanismus könnte mit solchen externen, aber bedeutsamen Fällen fertig werden?

 

Die beiden obigen Beispiele weisen auf zwei verschiedene Kategorien solcher Bedrohungen hin:

Eine Bedrohung, die von vornherein als Möglichkeit erkannt wird. Zum Beispiel, wenn man weiß, dass ein neuer Wettbewerber mit einer neuen Technologie oder einem neuen Angebot auftauchen könnte.

Eine unerwartete Bedrohung, z. B. wenn sich jemand in einer inakzeptablen und unerwarteten Weise verhält.

Die erste Kategorie potenzieller Bedrohungen ermöglicht es der Unternehmensleitung, geeignete Kontrollmechanismen zu entwickeln, um die aufkommende Bedrohung so früh wie möglich zu erkennen und die Verfahren für den Umgang mit der Bedrohung vorzubereiten, wenn sie auftritt.

 

Die zweite Kategorie ist schwierig, weil es keinen klaren Kontrollmechanismus gibt. Solche überraschenden Ereignisse zerstören die Illusion, "die Kontrolle" zu haben, und vermitteln die Botschaft, dass wir die Kontrolle, die wir zu haben glauben, möglicherweise, wenn auch nicht allzu oft, verlieren. In meinem letzten Beitrag habe ich mich mit der Übergangsphase befasst, also der Zeit, in der das Unternehmen besonders anfällig ist und weniger Kontrolle hat. Der allgemeine Rat war, sich die Frage zu stellen: "Was könnte schief gehen?" Die Antworten auf diese Frage verschieben einige potenzielle Bedrohungen in die erste Kategorie. Ein weiterer Ratschlag lautete: "Seien Sie auf der Hut!"

 

Schließlich müssen Manager erkennen, dass selbst unbekannte Bedrohungen uns oft bestimmte Signale senden, die auf die entstehenden Bedrohungen hinweisen. Wir können uns nicht gezielt auf diese Signale von Bedrohungen vorbereiten, an die wir nicht denken. Wer sollte also ständig nach Signalen Ausschau halten, dass etwas passiert, daraus die Bedrohung ableiten und was man noch dagegen tun könnte? Jede Armee, die sich auf einen Krieg vorbereitet, in dem das Chaos die Oberhand gewinnt, hat Nachrichtenoffiziere, die aktiv nach dem Erwarteten und dem Unerwarteten suchen. Ich denke, dass auch normale Unternehmen eine solche Funktion brauchen.

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2017/08/18/developing-the-most-difficult-managerial-skill/