Das Problem mit Performance Messungen und wie man damit umgeht.
- von Wolfgang Klemm
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Der berühmte Spruch von Dr. Goldratt „Tell me how you measure me and I’ll tell you how I’ll behave“ zeigt die Schattenseite jeder Messung: Sie wirkt sich auf das Verhalten der beteiligten Personen aus, eigentlich auf das Verhalten des gesamten Systems. Die Hoffnung des Managements ist, dass die Auswirkungen positiv sind: Die Menschen werden ihr Bestes tun, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Leider ist in den meisten Fällen das Gegenteil der Fall. Um eine weitere problematische Seite zu verdeutlichen, die wir nicht immer beachten: Wenn das oberste Ziel darin besteht, Geld zu verdienen, brechen einige Manager in ihrem Bestreben, mehr Geld zu verdienen, das Gesetz und andere moralische Regeln. Die Krise von 2008 ist nur ein Beispiel für die Auswirkungen des Geldes als Hauptmaßstab.
Die Theory-of-Constraints (TOC) hat sich eingehend mit dem Konflikt zwischen lokalen und globalen Performance Messungen befasst und gezeigt, wie das Lokale das Globale stört. Dies ist sicherlich eines der besorgniserregendsten Themen, und es wurde schon viel darüber geschrieben und präsentiert. Performance Messungen haben jedoch mehrere zusätzliche negative Auswirkungen (potenzielle negative Folgen).
Das Hauptziel von Performancemessungen besteht darin, ein vollständiges Bild der aktuellen Performance zu vermitteln, um die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Performance einzuleiten.
Eine verheerende Seite aller Performance Messungen ist die persönliche Interpretation der Ergebnisse. Das Management, ja sogar viele Mitarbeiter der unteren Ebenen des Unternehmens, werden anhand dieser Messungen daran gemessen, ob sie in ihrer Aufgabe erfolgreich waren oder versagt haben. Diese Verknüpfung führt zu den verheerenden Auswirkungen, die sich hinter der berühmten Bemerkung von Goldratt verbergen. Ich möchte einen Effekt anführen, der mir offensichtlich erscheint:
Performance Messungen stellen bestenfalls den Ist-Zustand dar; sie beantworten NICHT die Frage „Wie kommt es dazu?“
Um daraus zu schließen, was als Nächstes zu tun ist, sind Performance Messungen, die den Ist-Zustand ausdrücken, absolut notwendig, aber sie sind definitiv nicht ausreichend. Es muss eine Analyse durchgeführt werden, um die Ergebnisse zu erklären. Ich bin mir bewusst, dass „Erklärungen für schlechte Ergebnisse“ einen schlechten Ruf haben, aber das ist ein Teil des großen Problems. Die schlechten Ergebnisse müssen offen zugegeben werden, um die Hauptursache zu ermitteln. Eine Erklärung wie „die beteiligten Personen waren dumm“ sollte zu der sofortigen Frage führen, wie es kommt, dass inkompetente Personen mit dieser speziellen Aufgabe betraut wurden!
Was die Performance Messung noch problematischer macht, ist die Tendenz, eine Zielvorgabe für sie zu formulieren. Die Festlegung von Zielen hat zwei grundlegende negative Eigenschaften:
- Das Parkinsonsche Gesetz besagt: „work expands so as to fill the time available for its completion“. Das gleiche Gesetz gilt für jedes quantitative Ziel. Das einfache Grundprinzip lautet: Eine Übererfüllung des Ziels ist schlecht für die Zukunft des Einzelnen, denn beim nächsten Mal wird das Ziel höher angesetzt. Der beste Fall ist also, das Ziel zu erreichen - nicht mehr und nicht weniger. Dabei sind fast alle Mittel erlaubt, auch das Absenken des Ziels auf ein vernünftiges Maß und der Verzicht auf den Versuch, mehr zu erreichen. Ich habe mehrere Fälle erlebt, in denen die Organisation behauptete, dass 90 % der Aufgaben genau zum richtigen Zeitpunkt erledigt wurden. Dieses statistisch unmögliche Ergebnis ist ein Beweis dafür, dass das Parkinsonsche Gesetz funktioniert.
- Die Festlegung des Ziels ist an sich schon problematisch. Manchmal werden Ziele durch Hoffen und Beten festgelegt. Manchmal gibt es eine bestimmte Begründung für das oberste Ziel, aber dann werden allen unteren Ebenen Ziele gesetzt, die mehr oder weniger willkürlich sind, mit der einzigen Vorgabe, dass sie die höhere Ebene unterstützen müssen. Diese Ziele der unteren Ebenen sind diejenigen, die die mittlere Führungsebene nach Kräften zu bremsen versucht.
Bei der Festlegung von Zielen geht es darum, den „Erfolg“ oder „Misserfolg“ der beteiligten Personen zu bestimmen. Einerseits geht es darum, die Menschen zu HöchstPerformanceen anzuspornen. Auf der anderen Seite schafft es Angst, Misstrauen und Manipulationen. Dies ist ein typischer allgemeiner Konflikt. Die Grundannahme, dass Menschen ohne klare und quantitative Zielvorgaben nicht alles tun würden, um ihre Aufgaben auf höchstem Niveau zu erfüllen, ist meines Erachtens fehlerhaft. Der Knackpunkt ist, dass es sich um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung handelt. Wenn die Menschen an Zielvorgaben gewöhnt sind, stellt sich bei einem Stopp der Zielvorgaben die Frage, was sie tun sollen, was sie dazu bringt, ein wenig zu tun, aber auf keinen Fall zu viel. Nur eine sehr klare Botschaft des Managements würde eine Veränderung bewirken, und es braucht Zeit, bis man ihr glaubt.
Eine weitere problematische Seite der Performance Messung ist ihre Abhängigkeit von den Zeiträumen. Nehmen wir an, dass das Unternehmen in diesem Jahr wegen einer erwarteten Nachfragespitze zu Beginn des nächsten Jahres erhebliche Bestände produzieren muss. Die jährliche T ist relativ niedrig, während die OE, die vielleicht Überstunden enthält, relativ hoch ist. Nächstes Jahr wird T viel höher ausfallen. Frage: Wäre dem Management die Kausalität bewusst? Wenn nicht, würden die Betriebsabläufe die Produktion von Vorräten für das nächste Jahr unterstützen, wenn die TOC-Buchführungspraktiken keine Erhöhung der Vorräte belohnen?
Wie können wir mit den negativen Auswirkungen von Performance Messungen umgehen?
Ich denke, das ist die entscheidende Frage für jede Organisation, die danach strebt, sich weiterzuentwickeln. Die Lösung als „Führung“ zu bezeichnen, bedeutet, die Hindernisse zu unterschätzen und sich auf einen vagen Begriff zu verlassen, als ob er eine Lösung wäre. Ich denke, dass die Einführung einer Struktur für die Entscheidungsfindung des Managements, bei der Vorhersagen auf Spannen beruhen und nicht auf einer blinden Festlegung auf eine Zahl, bei der die potenziellen Risiken offen diskutiert werden und das Managementteam schließlich zu einem Konsens gelangt, bis zur nächsten Managementsitzung, bei der die tatsächlichen Signale beobachtet werden und die Diskussion erneut eröffnet werden kann. Dieses Verfahren sollte nicht zu sehr vom Charisma einer bestimmten Führungskraft abhängen.
Kurz gesagt, ein Verfahren, das die Ungewissheit wirklich respektiert, Fehler ohne automatische Schuldzuweisung erkennt und versucht sie zu korrigieren, ist eine Lösung, die funktionieren könnte.