Das Spitzenmanagement als strategisches Thema

In den meisten Unternehmen gibt es nur wenige Nachfragespitzen und viel längere Perioden, in denen keine Nachfragespitzen auftreten. Eine Nachfragespitze ist definiert als ein Nachfrageschub, der über den normalen Auftragsschwankungen liegt. Der während der Spitzenzeiten erzeugte Durchsatz ist im Verhältnis zum Gesamtdurchsatz eines Jahres oft sehr hoch. Daher muss die Bewältigung von Spitzenzeiten als strategisches Schlüsselthema betrachtet werden, das die Beziehungen zwischen den für die Spitzenzeiten eingesetzten Maßnahmen und den verschiedenen Maßnahmen für die Perioden außerhalb der Spitzenzeiten festlegt. Die betriebliche Problematik der Spitzenlast besteht darin, dass man davon ausgehen kann, dass das schwächste interne Glied während der Spitzenlast zu einer aktiven Einschränkung wird und während der Schwachlastzeiten keine Einschränkung darstellt. Dies ist häufig auf die Erkenntnis zurückzuführen, dass die von der Organisation vorgehaltene verfügbare Kapazität im Großen und Ganzen dem Bedarf während einer Spitze entsprechen sollte.

Wenn es möglich ist, nicht nur Umsatzeinbußen und die Kosten einer zu hohen Lagerhaltung zu vermeiden, sondern auch den Ruf des Unternehmens zu stärken, dann muss ein solcher Schritt, die Entwicklung einer TOC-Lösung für Spitzenzeiten, Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein.

Ein wichtiger Artikel mit dem Titel "Peak Management" von Boaz Ronen, Alex Coman und Eli Schragenheim wurde bereits 2001 im International Journal of Production Research veröffentlicht. Ein im Mai 2016 in diesem Blog veröffentlichter Beitrag mit dem Titel Facing Seasonality, the True Problematic Issue bietet einige gezielte Ideen für den Umgang mit einer erwarteten Spitze, die sich jedes Jahr wiederholt: https://elischragenheim.com/2016/03/28/facing-seasonality-the-true-problematic-issue/

 

Im Allgemeinen müssen wir drei zusammenhängende Zeiträume erörtern, wenn wir den effektivsten Weg zur Bewältigung einer Nachfragespitze entwickeln:

1. Die Periode vor der eigentlichen Spitze, in der die entsprechenden Planungen und Vorbereitungen, wie z. B. die Produktion oder der Einkauf der entsprechenden Lagerbestände für die Spitze, stattfinden. Eine allgemeine Erkenntnis für die Planung der Spitzenlast besteht darin, einen Teil der typischen Spitzennachfrage in die Schwachlastzeiten um die Spitze herum zu verlagern. Dies könnte durch eine Preisgestaltung erreicht werden, die die Kunden dazu anregt, vor oder nach der Spitzenzeit zu kaufen. Fluggesellschaften, Hotels und die gesamte Urlaubsbranche haben sich auf diese Mittel eingestellt. Andere sollten die allgemeinen Erkenntnisse auf ihr spezifisches Umfeld übertragen.
2. Die Strategien, Prioritäten und Prozesse während der Hochsaison selbst, wobei die begrenzten Freiheitsgrade möglichst effektiv genutzt werden. Dazu gehören auf jeden Fall die tatsächliche Ausnutzung der aktiven Beschränkung und die Unterordnung. So sollte beispielsweise eine Politik, die nur einen Teil des Produktmixes und der Dienstleistungen während der Spitzenzeiten anbietet, während in den Nebenzeiten die gesamte Auswahl angeboten wird, ernsthaft in Betracht gezogen werden.
3. Die Zeit nach der Spitze hat mit einigen Auswirkungen der Spitze zu tun, die bei der Planung berücksichtigt werden müssen. In der Regel ist es nicht möglich, unmittelbar nach der Hochsaison zu einem "normalen" Verhalten überzugehen. Die Strategien, die für die Hochphase geeignet sind, unterscheiden sich von denen in der Schwachlastzeit. Die Humanressourcen müssen sich in der Regel nach der Belastung während der Hochphase ausruhen, was zu einer wirklich langsamen Phase nach der Hochphase führt, die niedriger ist als die durchschnittliche Aktivität in der Schwachlastzeit. Vorräte, die in der Hochphase nicht gekauft wurden, müssen aufgearbeitet werden. Oft werden solche Bestände zu einem deutlich reduzierten Preis verkauft, um das normale stabile Verhalten in der Schwachlastzeit zu erreichen. Der Gesamterfolg bzw. das Scheitern, das meiste aus der Spitze herauszuholen, hängt nicht nur davon ab, was während der Spitze verkauft wird, sondern auch davon, was nach der Spitze geschieht. So hängt beispielsweise der Beitrag einer Werbeaktion stark davon ab, wie stark der Umsatzrückgang nach der Aktion ist.

 

Unterscheiden wir zunächst zwischen vier verschiedenen Arten von Spitzen, die durch zwei Parameter definiert werden: sehr kurze Spitzen gegenüber langen Spitzen und erwartete Spitzen gegenüber unerwarteten Spitzen. Der Beitrag über Saisonalität konzentriert sich hauptsächlich auf erwartete lange Nachfragespitzen. Wir wollen uns nun mit den anderen drei Arten befassen.

 

Kurze vorweggenommene Spitzen

Eine "kurze" Spitze bedeutet, dass es während der Spitze keine Möglichkeit gibt, den Bestand aufzufüllen. Im Dienstleistungsbereich könnte dies bedeuten, dass es keine Möglichkeit gibt, Ressourcen hinzuzufügen, die nicht vor der Spitze für einen solchen Fall vorbereitet wurden. Im Grunde genommen ist das, was man zu Beginn der Spitze zur Verfügung hat, das Maximum, das man zu nutzen hoffen kann.

Nehmen wir zum Beispiel ein großes Sportereignis wie den Super Bowl, bei dem zwei verschiedene Arten von kurzen Spitzenwerten auftreten. Bei der einen handelt es sich um den Verkauf spezieller Artikel im Zusammenhang mit dem Ereignis, z. B. Hüte und Hemden mit dem Logo eines der Teams. Während dieser Spitzenzeiten gibt es keine Möglichkeit, den ursprünglichen Bestand an Hüten aufzufüllen. Der andere Typ ist ein Dienst wie die Polizei, die für jede mögliche Störung bereit sein muss. Bei einer solchen Veranstaltung ist es nicht praktikabel, auf die Schnelle mehr Sicherheitspersonal herbeizuschaffen, um eine plötzliche problematische Situation zu bewältigen, es sei denn, sie werden in unmittelbarer Nähe des Stadions in Alarmbereitschaft gehalten.

Die endgültige Abhängigkeit von der frühzeitigen Vorhersage der Anforderungen innerhalb der Spitze macht sie zum Schwerpunkt der Analyse. Daher sind die Qualität der Vorhersage und die darauf basierenden Entscheidungsregeln der Kern der Vorbereitungen.

Wie bereits an anderer Stelle in diesem Blog zu lesen war, führen Prognosen mit einer Zahl zu falschen Antworten. Die einzige Möglichkeit, Prognoseinformationen zu gewinnen, die für sinnvolle Entscheidungen genutzt werden können, besteht darin, zwei Prognosen zu erstellen, von denen eine auf einer einigermaßen pessimistischen und die andere auf einer optimistischen Prognose beruht.

Die pessimistische Prognose liefert die entscheidenden Informationen darüber, was unbedingt im Vorfeld vorbereitet werden sollte. Die optimistische Prognose sollte die Entscheidung darüber herbeiführen, um wie viel das Risiko im konkreten Fall erhöht werden soll. Der mögliche Schaden jeder quantitativen Entscheidung, wie z.B. die Vorbereitung von N Artikeln auf Lager, kann durch die Prüfung zweier Szenarien abgeschätzt werden. Das eine geht davon aus, dass die Nachfrage dem pessimistischen Fall entspricht, so dass nach der Spitze N minus der pessimistischen Menge verkauft wird. Das andere Szenario entspricht der optimistischen Prognose, so dass Optimistisch minus N an entgangenen Verkäufen übrig bleibt. Die Regel versucht, das beste N zu finden, das insgesamt den geringsten potenziellen Schaden oder Umsatzverlust zur Folge hätte. Beachten Sie, dass es unrealistisch ist, sich zu einer perfekten Verfügbarkeit bei kurzen Spitzenzeiten zu verpflichten.

Die Planung für den Peak selbst sollte die genaue Platzierung der Bestände oder Ressourcen zu Beginn des Peaks beinhalten. Im Falle des Verkaufs von Hüten bei der Super Bowl-Veranstaltung sollten die verschiedenen Verkaufsstellen eine anfängliche Menge erhalten, während der Rest irgendwo in der Mitte gelagert wird, so dass der Nachschub nicht aus der Produktion, sondern von einem zentralen Punkt aus zu den Verkaufsstellen geleitet werden kann. Ähnlich verhält es sich mit den Polizisten, die während des Spiels für die Sicherheit sorgen: Sie müssen an mehreren kritischen Orten stationiert sein, während andere an einem zentralen Punkt warten, um bei der Bewältigung von Situationen zu helfen, die für die stationierten Polizisten zu schwerwiegend sind.

Das Hauptaugenmerk bei der Bewältigung der Zeit nach dem Ansturm liegt darauf, so schnell wie möglich zur Normalität zurückzukehren. Dazu können logistische Maßnahmen, der Abbau großer Lagerbestände und eine zeitweise Reduzierung der Aktivität gehören.

Die Verlagerung der Nachfrage von der Spitzenzeit in die Zeit vor oder nach der Spitzenzeit ist ein wichtiger Bestandteil der Planung für kurze Spitzenzeiten. Auf diese Weise wird die Einschränkung in der Spitze besser ausgenutzt und das Risiko während der Spitze verringert.

 

Kurze unvorhergesehene Spitzen

Einige Organisationen sind sich des möglichen plötzlichen Auftretens einer Spitze bewusst. Für einige, wie z. B. die Feuerwehr oder die Notaufnahme eines Krankenhauses, ist dies ein entscheidender Teil ihres Ziels. Daher werden bestimmte Bestände und/oder Kapazitäten für einen solchen Fall vorbereitet, auch wenn der tatsächliche Zeitpunkt der Spitze nicht bekannt ist. Solche Organisationen haben einen strukturierten Prozess für einen solchen Spitzenwert. Die Anwendung der ersten drei Schritte der fünf Schritte zur Fokussierung sollte den Kern des "Buches" zur Bewältigung einer großen, aber kurzen, unvorhergesehenen Spitze bilden.

Organisationen, die auf ein solches Ereignis nicht vorbereitet sind, müssen improvisieren. Auch hier ist das Verständnis der ersten drei Schritte ein wichtiger Leitfaden für den Umgang mit einer solchen überraschenden Spitze.

 

Lange unvorhergesehene Spitzen

Unerwartete lange Spitzen sind ziemlich selten. Wenn die Nachfrage auf unerwartete Weise zu wachsen beginnt, besteht die Herausforderung darin, zu verstehen, ob es sich um einen Trend oder eine Spitze handelt, was bedeutet, dass die Nachfrage wieder zum "normalen Verhalten" zurückkehrt. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn das Unternehmen einen großen Überraschungshit lanciert, ohne sich des potenziellen Erfolgs bewusst zu sein. Die Diagnose, ob dieser überraschende Erfolg anhalten würde oder nicht, ist von entscheidender Bedeutung. Wenn das Unternehmen fälschlicherweise davon ausgeht, dass der künftige Erfolg garantiert ist, d. h. wenn es davon ausgeht, dass es sich um einen Trend handelt, und sich beeilt, in die Verdoppelung und Verdreifachung der Kapazität zu investieren, könnte das Ergebnis katastrophal sein. Der andere offensichtliche Fehler ist das Festhalten am derzeitigen Kapazitätsniveau und das Überlassen der neuen Marktnachfrage an andere Wettbewerber. TOC verfügt über die Instrumente, um die wahren Ursachen für den überraschenden Nachfrageschub zu erkunden.

Eine grundlegende TOC-Botschaft bei einer überraschenden Nachfragespitze besteht darin, die sich abzeichnenden internen Zwänge zu erkennen und die Verfahren schnell zu ändern, um sie an die neuen Auslastungs- und Unterordnungsanforderungen anzupassen. Natürlich braucht das Management gute TOC-Kenntnisse, um sich optimal auf die neue Situation einstellen zu können. Die verbleibende große Herausforderung ist die Frage, ob man den Engpass, wahrscheinlich auch andere Ressourcen, aufheben oder abwarten und vielleicht einen Teil der künftigen Marktnachfrage verlieren sollte.

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2017/07/25/what-blocks-the-organization-from-achieving-more/