Der Unterschied zwischen dem Engpass und dem Kernproblem

Die Frage in der Überschrift ist eine, die sich alle Manager und Berater, die für eine Organisation arbeiten, immer wieder stellen sollten. Die Frage stellt das Ziel der Organisation in den Mittelpunkt. Um eine Antwort zu erhalten, sollte man nach dem relativ schwächsten Punkt suchen, der derzeit die Leistung der gesamten Organisation einschränkt.

Die wirklich falsche, aber sehr häufige Antwort lautet: "Es gibt viele Dinge, die die Leistung einschränken...". Wäre der Vorstandsvorsitzende intelligenter, die Vorschriften freizügiger, die Wirtschaft würde mehr Ausgaben unterstützen und die Wettbewerber wären weniger effektiv, dann würde die Organisation besser abschneiden. Aber der Einfluss, den wir auf jeden einzelnen der oben genannten Punkte haben, ist sehr begrenzt, wenn überhaupt. Solche pauschalen Antworten entziehen sich der Aufgabe, nicht nur die direkte Frage zu beantworten, sondern auch zu erklären, warum jetzt keine Maßnahmen ergriffen werden, um den entscheidenden limitierenden Faktor deutlich zu verbessern.

 

Im Allgemeinen gibt es bei TOC zwei verschiedene Antworten auf diese Frage.

Die eine Antwort sucht nach dem, was derzeit den Fluss von Produkten/Dienstleistungen/Wert für die Kunden begrenzt. TOC nennt dies den "Engpass". Die zweite Antwort sucht nach dem wichtigsten praktischen internen Konflikt, bei dem es absolut notwendig ist, X zu tun, aber auch Y zu tun, und es scheint eine große Schwierigkeit zu sein, beide Aktionen gleichzeitig durchzuführen. Der Konflikt, der die meisten Schlüsselkonflikte auslöst, ist eine Darstellung des "Kernproblems", das die Leistung der Organisation blockiert.

 

Um den Unterschied zwischen dem Engpass und dem Kernproblem zu verstehen, betrachten wir das folgende Beispiel:

Auto-One ist ein lokaler Hersteller von Autos. Eigentlich baut Auto-One nur Autos zusammen, die von einem bekannten internationalen Unternehmen im Ausland entwickelt wurden. Die Idee, die von der Regierung unterstützt wurde, war es, billige Autos für diejenigen anzubieten, die sich die Preise für importierte Autos nicht leisten können. Die montierten Autos tragen also einen anderen Markennamen, aber jeder weiß, dass es sich um eine Nachbildung des Originals handelt. Aufgrund der vermeintlich besseren Qualität des Originalherstellers werden immer noch in großem Umfang dieselben Autos unter der Originalmarke importiert, die jedoch 30 % mehr kosten als die einheimischen Fahrzeuge.

Auto-One kauft die Teile vom Originalhersteller und zahlt für die Lizenz zur Produktion. Das Unternehmen ist intern durch die Kapazität des Fließbands eingeschränkt, so dass die Lieferzeit eines Neuwagens für einen Kunden über sechs Monate beträgt. Viele potenzielle Kunden, die lieber das billigere Auto kaufen würden, entscheiden sich schließlich für das importierte Auto, weil sie nicht bereit sind, so lange zu warten.

 

Worin besteht der Engpass von Auto-One? Zu welcher Verbesserung würde diese Feststellung führen?

Was ist das Kernproblem? Zu welcher Verbesserung würde dies führen?

 

Die Kurzbeschreibung des lokalen Automobilherstellers enthält genügend Informationen, um folgende Schlussfolgerungen zu ziehen:

Eine Verbesserung der Auslastung des Fließbandes würde das Tempo der Autoproduktion erhöhen und die Lieferzeiten verkürzen. Da die derzeitige lange Lieferzeit potenzielle Käufer vertreibt, würde dieser Schritt den Absatz/Durchsatz erhöhen, und ein höherer Durchsatz würde den Nettogewinn steigern.

Wir gehen davon aus, dass die Verbesserung der Kapazitätsauslastung der Produktionslinie keine wesentlichen Investitionen oder zusätzlichen Betriebskosten erfordert.

Die obige Annahme basiert auch auf der TOC-Methode, die darin besteht, den Engpass formell zu erkennen und die erforderlichen Schritte zur Nutzung und Unterordnung durchzuführen, was zu einer schnelleren Reaktion und einer höheren Menge an fertigen Autos führt.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Kapazität des Fließbandes zu erhöhen. Dies ist sinnvoll, wenn die TOC-Methoden bereits zur Ausnutzung der Montagekapazität eingesetzt werden, wobei davon ausgegangen wird, dass die immer noch lange Lieferzeit, auch wenn sie schneller ist als zuvor, immer noch Umsatzeinbußen verursacht.

Wenn die Montagelinie nicht rund um die Uhr in Betrieb ist, dann ist die elementare Steigerung das Hinzufügen von Schichten. Dieser Schritt erfordert zusätzliche Arbeitskräfte. Man kann davon ausgehen, dass die Kosten für die zusätzlichen Arbeitskräfte viel geringer sind als der Delta-Durchsatz.

Wenn das Fließband rund um die Uhr mit den besten Ausnutzungs- und Unterordnungsschemata arbeitet, dann ist es notwendig, den spezifischen einschränkenden Vorgang innerhalb des Fließbandes zu erhöhen.

Ein ganz anderer Ansatz besteht darin, die geringe Wahrnehmung der Qualität als den entscheidenden limitierenden Faktor zu betrachten. Eine Verbesserung der Wertwahrnehmung wird die Zahl der verkauften Autos nicht erhöhen, es sei denn, die Kapazität des Fließbandes wird gesteigert. Aber sie würde es dem lokalen Unternehmen ermöglichen, den Preis zu erhöhen.

Die Frage ist, ob die Qualität der einheimischen Autos wirklich schlechter ist als die der importierten?

Eine andere Frage ist, was das Marketing tun kann, um die Wahrnehmung der potenziellen Käufer zu ändern. Wenn die Qualität wirklich minderwertig ist, stellt dies eine Herausforderung dar. Wenn nur die Wahrnehmung der Qualität niedrig ist, ist es eine andere Herausforderung. Wichtig ist die Erkenntnis, dass Anstrengungen zur Verbesserung der Qualität nicht ausreichen, um den Umsatz zu steigern.

Der Engpass ist das, was derzeit den Wertfluss zu den Kunden begrenzt. Das heißt, der Engpass ist der unmittelbare Hebelpunkt. Die Idee ist, sie besser auszunutzen und den Rest der Organisation dem Ausnutzungsplan unterzuordnen. Die Ausnutzung des Engpasses konzentriert sich auf den kurzfristigen Bereich.

Wir wissen, dass der Engpass dieses speziellen lokalen Unternehmens in seiner Montagelinie liegt. Die niedrig hängenden Früchte zielen darauf ab, mehr aus dem spezifischen Kapazitätsengpass herauszuholen - was dazu führt, dass jeden Monat mehr Autos produziert werden.

Das Kernproblem muss logischerweise mit der Wahrnehmung niedriger Qualität auf dem Markt zusammenhängen und damit, was das Unternehmen daran hindert, dieses Problem erfolgreich zu bewältigen. Ein weiterer unerwünschter Effekt ist die unbefriedigte Nachfrage, die durch zu lange Lieferzeiten aufgrund der mangelnden Kapazität des Fließbands verursacht wird. Das Kernproblem ist die Frage, wie es zu einem internen Kapazitätsengpass kommt, der eine unbefriedigte Marktnachfrage zur Folge hat.

 

Der Schritt der Produktionserhöhung wirft bereits ein zentrales Problem auf: Lohnt sich die Investition in die Produktionserhöhung wirtschaftlich?

Der ultimative Engpass eines jeden Unternehmens ist die Marktnachfrage. Die Wahrnehmung des Wertes durch den Markt begrenzt den aktuellen Wert, selbst wenn ein Kapazitätsengpass besteht. Weitere Überlegungen zu diesem Thema wurden in einem früheren Beitrag in diesem Blog angestellt: "Kurzfristiger und langfristiger TOC oder die zwei kritischen Ströme".

Der Umgang mit der Marktwahrnehmung von minderer Qualität ist riskant. In diesem speziellen Beispiel besteht kaum ein Zweifel daran, dass nach einer Kapazitätserhöhung die Menge der verkauften Autos steigen wird. Die Frage ist nur, ob sie genug wächst, um eine gute Investitionsrendite zu erzielen. Der Versuch, die öffentliche Wahrnehmung zu ändern, ist jedoch definitiv nicht von Erfolg gekrönt. Ohne die Wahrnehmung der niedrigen Qualität zu ändern, ist es nicht möglich, höhere Preise zu verlangen.

 

Was ist also das Kernproblem?

Wann immer eine Investition erforderlich ist, um das Unternehmen zu vergrößern, besteht die große Sorge, dass sie scheitern könnte. Es gibt zwei höchst unerwünschte Auswirkungen, die sich aus einem Verlust aufgrund einer fehlgeschlagenen Investition ergeben.

Die erste unerwünschte Auswirkung ist das Bestreben der Organisation, den derzeitigen Zustand zu erhalten und nicht zu verschlechtern. Selbst eine vorübergehende Verschlechterung des gegenwärtigen Zustands verursacht sowohl intern als auch bei den Anteilseignern große Bedenken.

Die andere Sorge ist die persönliche Sorge des Geschäftsführers und der Person, die die Idee einbringt. Die Konnotation des Scheiterns hat schwerwiegende negative Folgen für die an der Entscheidung beteiligten Personen und gefährdet ihre Karriere.

Geht man davon aus, dass die Unternehmensleitung den schlechten Ruf ihrer Qualität nicht in Frage stellt und auch keine klaren Pläne zur Kapazitätserweiterung hat, können wir daraus ableiten, dass das spezifische Kernproblem der ständige Konflikt zwischen der Investition von Geld und Anstrengungen zur deutlichen Verbesserung der aktuellen Lage des Unternehmens und dem Verzicht auf solche Risiken ist, um die aktuelle Lage nicht zu verschlechtern. Dies ist ein häufiges Kernproblem.

Im konkreten Beispiel gibt es zwei Möglichkeiten, die Leistung des Unternehmens zu verbessern. Die eine besteht darin, den Kapazitätsengpass auszunutzen und eventuell zu erhöhen. Die andere ist die Verbesserung der Qualitätswahrnehmung und damit der Wertwahrnehmung der produzierten Autos.

Die Beseitigung des Engpasses ist bereits längerfristig angelegt, denn sie erfordert Investitionen in Geld und Arbeit (Aufmerksamkeit des Managements). Das Kernproblem ist die Schwierigkeit, Investitionsentscheidungen zu treffen, die auf eine Verbesserung des Absatzes abzielen, wenn eine hohe Unsicherheit Teil der Gleichung ist.

Die Überwindung des Kernproblems, die Lösung des Konflikts, kann nur durch die Infragestellung einer oder mehrerer der zugrunde liegenden Annahmen hinter den Konfliktparteien erreicht werden. Die große Hürde besteht darin, die verborgenen Annahmen aufzudecken, die von allen Schlüsselpersonen in der Organisation und in der Regel auch von allen Wettbewerbern geteilt werden.

Der unterste Teil des obigen Konflikts geht zum Beispiel davon aus, dass es kein großes Risiko für den aktuellen Zustand der Organisation gibt, wenn keine neuen bedeutenden Investitionen getätigt werden. Dies ist in der Regel eine fehlerhafte Annahme, da sich jede Veränderung der wirtschaftlichen Lage im Inland negativ auf die Nachfrage auswirken kann.

Um auf das Beispiel des inländischen Automobilherstellers zurückzukommen: Eine mögliche bedrohliche Veränderung könnte darin bestehen, dass der ursprüngliche Hersteller seinen Preis senkt oder ein billigeres Modell auf den Markt bringt, wodurch der Wettbewerb auf dem Inlandsmarkt verschärft wird.

Eine weitere Annahme, die sich hinter dem Bottom-Leg verbirgt, ist, dass jede Investition mit einem hohen Risiko behaftet ist. Wenn man diese Annahme in Frage stellt, indem man überlegene Verfahren zur Überprüfung unsicherer Entscheidungen einsetzt und die Investition schrittweise vornimmt, wobei die Signale für die Wirksamkeit der unternommenen Schritte sorgfältig beobachtet werden, könnte der Konflikt gelöst werden. Es ist möglich, so vorsichtig zu sein, dass der gegenwärtige Zustand nicht ernsthaft gefährdet wird, und gleichzeitig ausgezeichnete Chancen für einen großen Durchbruch zu haben.

Das Erkennen der Risiken, sowohl des Risikos der vorgeschlagenen Initiative als auch des Risikos, nicht zu wachsen, ist ein würdiger erster Schritt. Die Herausforderung, gute Antworten zur Reduzierung des potenziellen Risikos zu finden und gleichzeitig bereit zu sein, Chancen mit geringeren Risiken einzugehen, stellt eine Richtung zur Lösung des Kernproblems dar. Eine kürzlich von Dr. Alan Barnard entwickelte Technik, die auf der Veränderungsmatrix von Goldratt basiert, bietet eine Art Doppelkonfliktdiagramm, das die praktischen Fragen schön darstellt, die die Denkweise dazu bringen, gute Antworten zu finden.

Das Kernproblem besteht darin, was das Management davon abhält, sich intensiv mit der Realität auseinanderzusetzen und lang gehegte Annahmen in Frage zu stellen. Die Einschränkung ist das unmittelbarere Problem und es ist nützlich, uns selbst zu beweisen, dass wir viel bessere Ergebnisse erzielen können. Um die Zukunft der Organisation zu gestalten, müssen wir uns dem Kernproblem stellen, mit herausfordernden Annahmen kämpfen, die in unserer Komfortzone verwurzelt sind, und uns vor allem mit unseren Ängsten aufgrund der Unsicherheit auseinandersetzen.

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2017/07/25/what-blocks-the-organization-from-achieving-more/