Die besondere Rolle der gewöhnlichen und erwarteten Unsicherheit für das Management
- von Wolfgang Klemm
- AURORA4Growth
- AURORA4Performance
- FixTheFlowAndGrow
- FlyLEAN
- FlyLEANwithAURORA
- MastersOfChange
- SaveYourLEAN
- Schragenheim
Nach dem was wir kürzlich erlebt haben, erhält der Bereich des Risikomanagements natürlich mehr Aufmerksamkeit. Die Frage konzentriert sich darauf, was eine Organisation tun kann, um sehr großen Risiken zu begegnen, von denen viele von außerhalb der Organisation kommen.
Was aber ist mit den bekannten kleinen Risiken, mit denen Manager ständig konfrontiert sind?
Ich schlage vor, zwischen zwei verschiedenen Arten von Ungewissheit/Risiken zu unterscheiden, die unterschiedliche Methoden zur Bewältigung erfordern. Die eine ist das, was wir gewöhnlich als Risiken bezeichnen. Damit sind mögliche Ereignisse gemeint, die einen großen Schaden verursachen. Diese Art von ungewissem Ereignis wird als etwas angesehen, das wir zu vermeiden versuchen, und wenn wir dazu nicht in der Lage sind, versuchen wir den Schaden zu minimieren.
Die andere Art von Ungewissheit, die ich als „gewöhnliche und erwartete Ungewissheit“ bezeichne, ist einfach alles, was wir nicht genau vorhersagen können. Allerdings kennen wir den angemessenen Bereich möglicher Ergebnisse sehr gut. Die verschiedenen Ergebnisse sind manchmal positiv und manchmal negativ, aber nicht in dem Maße, dass ein solches Ereignis die Organisation zerstören würde. Die Betonung auf „gewöhnlich und erwartet“ liegt darin, dass keines der möglichen tatsächlichen Ergebnisse eine Überraschung sein sollte. Während das tatsächliche Ergebnis häufig einen gewissen Schaden verursacht, könnte ein wirklich bedeutender Schaden nur durch die Häufung vieler solcher ungewisser Ergebnisse entstehen, und das ist normalerweise selten. Ein einziges verlorenes Gebot mag also nicht katastrophal sein, aber zehn hintereinander verlorene Gebote könnten es sein.
In diesem Artikel wird behauptet, dass es einen grundlegenden Unterschied im Umgang mit diesen beiden Arten von Unsicherheiten gibt. Zwar wirken sich beide auf Entscheidungen aus und erfordern Schutzmechanismen, aber das Ziel dieser Mechanismen und die Praxis des Umgangs mit ihnen sind recht unterschiedlich.
Die wirtschaftlichen Auswirkungen der „gewöhnlichen und erwarteten Unsicherheit“ werden von den meisten Entscheidungsträgern bei weitem unterschätzt.
Daher ist der Wert einer Verbesserung der Methode für den Umgang mit „gewöhnlicher und erwarteter Unsicherheit“ viel höher als erwartet.
Ein großes Risiko ist etwas, auf das man vorbereitet sein muss, aber die Mittel müssen sorgfältig bewertet werden. Die Bewältigung des Erdbebenrisikos beispielsweise ist mit wirtschaftlichen Überlegungen verbunden. Die Anwendung von Sicherheitsstandards beim Bau von Gebäuden, Straßen und Brücken ist zweifellos erforderlich, aber die Kosten und die Auswirkungen auf die Vorlaufzeit müssen berücksichtigt werden. Ein weiterer gängiger Schutz gegen Erdbebenschäden ist die Versicherung, was wiederum die Frage nach den finanziellen Auswirkungen aufwirft.
Es gibt Risiken, auf die man sich nur schwer vorbereiten kann. Was hätten die Fluggesellschaften tun können, um sich auf das Coronavirus vorzubereiten, abgesehen davon, dass sie genügend Barreserven mit sich führen? Die Fluggesellschaften investieren viel in die Verhinderung tödlicher Unfälle und verfügen über Verfahren, um mit solchen Ereignissen umzugehen. Aber es gibt Risiken, bei denen Vorbereitungen oder Versicherungen nicht wirklich helfen. Jedes Mal, wenn ich einen Flug antrete, bin ich mir bewusst, dass es ein gewisses Risiko gibt, gegen das ich keinen sinnvollen Schutz habe. Also nehme ich das Risiko in Kauf und hoffe einfach, dass es nie eintreten wird.
Es ist nicht vernünftig, die gewöhnliche und erwartete Unsicherheit zu ignorieren! Sie wird jedoch praktisch von zu vielen Unternehmen ignoriert, die vorgeben, die Zukunft genau vorhersagen zu können und ihre Planung darauf aufbauen. Dieses unlogische Verhalten verschafft Unternehmen einen Vorteil, die besser in der Lage sind, mit allgemeinen und erwarteten Unsicherheiten umzugehen und einen sehr hohen Geschäftswert auf der Grundlage zuverlässiger und schneller Dienstleistungen für Kunden zu generieren. Diese Fähigkeit führt auch zu einer eingebauten Flexibilität, die sich schnell an die wechselnden Geschmäcker des Marktes anpasst. Ist dies nicht eine grundlegende Fähigkeit, um mit dem neuen Marktverhalten infolge der Coronavirus-Krise fertig zu werden? Der Ausbruch der Epidemie hat die gewöhnliche und erwartete Unsicherheit verändert, aber inzwischen sollten wir uns an das neue Verhalten gewöhnt haben, so dass es „erwarteter“ ist als im März 2020.
Das Versäumnis, mit der üblichen und erwarteten Ungewissheit umzugehen, ist besonders im Lieferkettenmanagement zu beobachten.
Ein ehemaliger CEO einer Supermarktkette gab mir gegenüber zu, dass die Quote der Fehlmengen in den Regalen zu jeder Zeit mindestens 15 % beträgt. Der Schaden von 15 % Fehlmengen ist zweifellos beträchtlich, da dies bedeutet, dass viele Kunden, die mit einer Liste von Artikeln in einen Supermarkt kommen, nicht mit der vollständigen Liste nach Hause gehen. Wenn dies ein Dauerzustand ist, könnten einige Kunden beschließen, in ein anderes Geschäft zu gehen. Solange alle Ketten unter dem gleichen Mangel leiden, ist diese Abwanderung der Kunden nicht so schädlich.
Wenn aber eine bestimmte Kette die Engpässe deutlich verringern würde, würde sie den anderen Ketten Kunden wegnehmen.
Gibt es in Anbetracht der gewöhnlichen und zu erwartenden Ungewissheit sowohl bei der Nachfrage als auch beim Angebot eine bessere Möglichkeit, die Lieferkette zuverlässiger zu verwalten?
Um einen besseren Weg zu finden, sollten die grundlegenden Mängel der derzeitigen Praxis klar benannt werden.
Die derzeitige mangelhafte Verwendung von Prognosen durch das Management weist auf ein noch tieferes Kernproblem hin. Mathematisch gesehen ist eine Prognose eine stochastische Funktion, die erheblichen Schwankungen unterliegt und daher durch mindestens zwei Parameter beschrieben werden sollte: einen Mittelwert und ein Maß für die Streuung um diesen Mittelwert. Die Norm für die Vorhersage ist die Verwendung der Vorhersage selbst als Mittelwert und des Vorhersagefehlers, der auf eine durchschnittliche absolute Abweichung vom Mittelwert hinweist. Der Prognosefehler wird, wie die Prognose selbst, aus den Ergebnissen der Vergangenheit abgeleitet.
Die Verwendung von Prognosen mit nur einer Zahl in den meisten Managementberichten zeigt, wie Manager vorgeben zu „wissen“, wie die Zukunft aussehen sollte, und dabei die erwartete Streuung um den Durchschnitt ignorieren. Wenn die Vorhersage nicht erreicht wird, ist es die Schuld der Mitarbeiter, die versagt haben, und dies ist oft eine Verzerrung dessen, was wirklich passiert ist. Sobald die Mitarbeiter die Lektion gelernt haben, wissen sie, wie sie die Prognose manipulieren können, um ihre Leistung zu sichern. Die Organisation verliert durch dieses Verhalten.
Wenn der Materialbedarfsplanungsalgorithmus in der ERP-Software die Prognose nimmt und die benötigten Materialien berechnet, bekommt das Unternehmen nicht wirklich das, was benötigt werden könnte! Ein Sicherheitsbestand ohne Bezug auf die Prognosefehler ist zu willkürlich, um die Situation zu verbessern.
Ein Entscheidungsträger, der eine unsichere Situation betrachtet, braucht zwei verschiedene Einschätzungen, um eine vernünftige Entscheidung treffen zu können:
Wie könnte die Situation in einem vernünftigen Best-Case-Szenario aussehen?
Wie könnte die Situation im schlimmsten Fall aussehen?
Der Umgang mit Ungewissheit besteht darin, eine vernünftige Bandbreite dessen vorherzusagen, was wir vorhersagen wollen. Die Umsatzprognose ist die gängigste Methode, um festzustellen, worauf sich der Betrieb einstellen sollte. Andere Fälle, in denen eine angemessene Spanne verwendet werden sollte, sind die Zeit für die Fertigstellung eines Projekts oder eines Fertigungsauftrags. Die Spanne ist notwendig, um die Zusage für die Fertigstellung zu unterstützen, wobei auch Raum für Verzögerungen aufgrund von üblichen und erwarteten Unsicherheiten bleibt. Das Budget für ein Projekt oder eine Funktion innerhalb der Organisation ist eine unsichere Variable, die durch die Vorhersage einer angemessenen Spanne behandelt werden sollte.
Die Größe der Spanne bietet die Möglichkeit, einen Puffer zu verwenden, den Schutzmechanismus gegen die gewöhnliche und erwartete Unsicherheit. Die eine Größe der angemessenen Spanne drückt eine Mindestbewertung aus, bei der ein tatsächliches Ergebnis, das unter dieser Zahl liegt, auf der Grundlage unseres Wissens „unangemessen“ erscheint. Die andere Seite drückt die maximal angemessene Einschätzung aus. Wenn man sich vor der möglichen Realität schützen will nahe an der Maximalbewertung zu sein, wie z. B. bei der Vermeidung von Engpässen, dann muss man zu hohe Bestände, Zeit, Geld oder eine andere Einheit, die einen Puffer darstellt, tolerieren. In Fällen, in denen die Kosten für den Puffer hoch sind, müssen die finanziellen Folgen von Umsatzeinbußen aufgrund von Engpässen berücksichtigt werden.
Eine wirklich kritische Variable in der Lieferkette ist der Prognosehorizont. Kostenerwägungen können die Planer dazu veranlassen, zu lange Horizonte zu verwenden, was die Unsicherheit exponentiell erhöht. Beim Management der Lieferkette, bei dem es um die Bewältigung der üblichen und erwarteten Ungewissheit geht, sollte der Horizont der Bedarfsprognose die zuverlässige Lieferfrist widerspiegeln und nicht darüber hinausgehen.
Das Puffermanagement ist ein unglaublich wichtiges Konzept, das von Dr. Goldratt entwickelt wurde. Es ist von unschätzbarem Wert für den Umgang mit den gewöhnlichen und erwarteten Unsicherheiten während der Ausführungsphase und hilft auch dabei, entstehende Situationen zu erkennen, in denen die Puffer auf der Grundlage der vorhergesagten angemessenen Bereiche nicht richtig funktionieren. Die Idee ist einfach: Solange Sie einen Puffer gegen einen Strom von Schwankungen verwenden, gibt der Zustand des Puffers Aufschluss über den tatsächlichen aktuellen Dringlichkeitsgrad des jeweiligen Artikels, Auftrags oder sogar des Kassenbestands. Das Puffermanagement verwendet den bekannten Code von Grün, Gelb und Rot, um auszustrahlen, was dringender ist, und dies bietet das beste Verhaltensmodell für den Umgang mit gewöhnlicher und erwarteter Unsicherheit.
Die große Hürde, um effektiver zu werden, besteht darin, die Auswirkungen sowohl von Risiken als auch von gewöhnlicher und erwarteter Unsicherheit zu erkennen. Die Schwierigkeit, das Offensichtliche zu erkennen, besteht darin, dass der Vorgesetzte nicht weiß, wann der Mitarbeiter eine gute Arbeit leistet. Die inhärente Unsicherheit ist eine einfache Erklärung für jede Zielverfehlung. Das Problem ist: Die Augen zu verschließen, hilft nicht, die Situation zu verbessern. Es ist also die Notwendigkeit für Manager, die Leistung jedes Mitarbeiters ständig zu messen und Rechenschaft für Ergebnisse zu verlangen, für die die Mitarbeiter nur teilweise verantwortlich sind, die die meisten Manager dazu veranlasst, die gewöhnliche und erwartete Unsicherheit zu ignorieren.