Die Entwicklung der schwierigsten Führungsqualitäten

Es gibt eine entscheidende Fähigkeit, die jeder Manager wirklich braucht, aber nur wenige haben sie auf dem erforderlichen Niveau. Jede Führungskraft, die Menschen führt, um bestimmte Ziele zu erreichen, oder sich auf die Geschäftsentwicklung und andere strategische Fragen konzentriert, oder versucht, den einzigartigen Wert der Produkte zu vermitteln, muss die Realität aus der Sicht der anderen Menschen verstehen.

Wir alle verfügen bis zu einem gewissen Grad über diese Fähigkeit. Die meisten von uns leben mit ihrem Ehepartner, ihrer Familie und ihren Nachbarn zusammen, wo ein gewisses Maß an Verständnis für die Sichtweise eines anderen Menschen erforderlich ist. Der Unterschied ist, dass wir diese Menschen persönlich kennen. Dies ist bei Managern nicht der Fall, die die Reaktion von Menschen, die sie nie getroffen haben, wie die meisten ihrer Kunden und Lieferanten, spekulieren müssen. Und wie viele Führungskräfte verstehen die Perspektive der Gewerkschaftsführer, mit denen sie sich treffen, die sie aber nicht wirklich gut kennen?

Politiker müssen diese Fähigkeit so weit schärfen, dass sie die Masse der Menschen verstehen. Sie beobachten die Masse über die Medien und, was noch wichtiger ist, über Chats und Blogs und entwickeln dadurch ein tiefes Verständnis für die inneren Ängste und Wünsche der Menschen in der Masse.

Der Begriff "Verstehen" bedeutet, dass wir in der Lage sind, die Reaktion auf unsere Handlungen einigermaßen vorherzusagen. Um Vorhersagen treffen zu können, müssen die wichtigsten relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus der Sicht der anderen Person konstruiert werden.

Ironischerweise drückt das "Verstehen des anderen" in der Regel edle Gefühle aus, ist aber auch eine pragmatische Notwendigkeit, um gute Managemententscheidungen zu treffen.

Die Aufgabe, die Ursache-Wirkung-Beziehungen aus der Sicht von Menschen zu verstehen, die wir nicht kennen, ist immer schwierig. Ein großes Hindernis tritt auf, wenn wir versuchen, das Verhalten von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen oder sozioökonomischen Verhältnissen zu verstehen. Die Unterschiede erschweren es, die wichtigsten Ursachen und Wirkungen hinter den Handlungen der anderen Person zu erkennen, da sie andere Werte haben, die zu ganz anderen Ursachen führen als unsere.

Ein emotionales Hindernis entsteht, wenn die andere Person als Feind oder Rivale angesehen wird, denn Verständnis bedeutet, sich in die andere Person einzufühlen. Das Problem ist, dass dies die Fälle sind, in denen Verständnis für die andere Seite am nötigsten ist. Im Laufe der Geschichte waren die erfolgreichen Generäle der Armee in der Lage, die Perspektive des Gegners zu analysieren, aber dazu mussten sie das Gefühl beherrschen, vor einem solchen Verständnis zurückzuschrecken.

Das Problem der meisten Topmanager besteht darin, dass sie sich nicht bewusst sind, dass der andere ein ganz anderes Bild sehen könnte. Manager müssen verstehen, was ihre Kunden und Nutzer wirklich wollen, und das ist etwas ganz anderes als das, was die Manager wollen. Auch die Analyse der Situation aus Sicht der Wettbewerber ist häufig erforderlich. Eine solche Analyse von Ursache und Wirkung aus der Sicht des Kunden, des Wettbewerbers oder des Lieferanten ist jedoch nicht üblich.

Ist es möglich, die Fähigkeit zu entwickeln, sich in die Lage einer anderen Person zu versetzen und die relevanten Ursachen und Wirkungen aus dieser Perspektive zu konstruieren?

 

Es gibt vier Kategorien von Menschen, deren Realitätswahrnehmung die Manager verstehen sollten:

1. Die Mitarbeiter auf jeder Organisationsebene.
2. Personen, die eine offizielle Rolle innerhalb einer anderen Organisation haben, die in direkter Geschäftsbeziehung zu unserer Organisation steht oder stehen könnte.
3. Einzelne Kunden und Nutzer der Produkte/Dienstleistungen der Organisation.
4. Einzelpersonen und Organisationen, die andere Interessen an der Organisation haben. Dazu gehören Aufsichtsbehörden, Medien und Menschen, die in der Nachbarschaft leben.

 

TOC umfasst zwei Kategorien allgemeiner Instrumente, die eine Sicht auf eine Organisation von außen ermöglichen und zu schnellen, aber dennoch validen Beobachtungen der wichtigsten Ursachen und Wirkungen führen, die die Leistung der Organisation beeinflussen. Es ist einfacher, das Verhalten einer Organisation, d. h. der einzelnen Entscheidungsträger innerhalb der Organisation, vorherzusagen als das Verhalten einer Einzelperson, die auf sich allein gestellt ist. Aber ein Teil dessen, was bei einer Organisation funktioniert, ist nützlich, um eine bestimmte Person zu verstehen. Der Unterschied liegt darin, dass viele Individuen aufeinander abgestimmt werden müssen und die Organisation dadurch gezwungen ist, ihre Ziele, Werte und Verfahren zu vereinfachen. Organisationen versuchen auch, rational zu sein, was auf die meisten Menschen nicht unbedingt zutrifft.

Die erste Kategorie von Werkzeugen, um andere Menschen oder eine Organisation zu verstehen, ist die Gruppe von Erkenntnissen, insbesondere die fünf Fokussierungsschritte, die das scheinbar komplexe und unsichere Umfeld vereinfachen und uns den effektiven FOKUS auf das ermöglichen, was wirklich zählt. Dies gilt auch, wenn wir eine andere Organisation betrachten. Sich der inhärenten Ungewissheit bewusst zu sein, ist Teil der Erkenntnisse, die es uns ermöglichen, uns auf die richtigen Elemente zu konzentrieren, deren Wirkung stärker ist als die Ungewissheit (Rauschen).

Wenn beispielsweise von den Mitarbeitern verlangt wird, sich einem Schema unterzuordnen, dessen Begründung unklar ist, können wir uns den Widerstand vorstellen. Die Verwendung einer bestimmten Leistungsmessung wirkt sich auf das Verhalten in einer Weise aus, die sich leicht vorhersagen lässt, wenn man die Frage stellt: Wie sollten die Mitarbeiter auf die Messung reagieren?

Die TOC Thinking Processes (TP) ist eine weitere, aber sehr verwandte Kategorie von Instrumenten, die es uns ermöglichen, die Reaktion einer Organisation, einer Gruppe potenzieller Kunden oder einer Einzelperson auf eine bestimmte Handlung vorherzusagen.

Betrachten wir die überwältigende negative Reaktion vieler Menschen, die miterlebt haben, wie ein Passagier mit Gewalt aus einem Flugzeug gezerrt wurde. Tatsache ist, dass diese harsche Reaktion für das Management von United Airlines eine Überraschung war. War es zu kompliziert, die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass andere Passagiere den Vorfall aufzeichnen und das Video viral machen könnten? War es zu kompliziert, die Reaktionen der sozialen Netzwerke und der Medien vorherzusehen? Wie lange hätten die Manager vor Ort brauchen sollen, um die enorme, sich entwickelnde Bedrohung zu verstehen? Schließlich musste sich die Unternehmensleitung demütig entschuldigen, dem Fahrgast eine hohe Entschädigung zahlen und dem Ansehen des Unternehmens schweren Schaden zufügen.

Wie kommt es, dass die örtliche Geschäftsleitung die Reaktion der Fahrgäste nicht vorhersehen konnte? Die einfache Antwort: Sie sind es nicht gewohnt, an die möglichen Reaktionen anderer Leute zu denken, da dies zu komplex erscheint.

Die TP konzentrieren sich in der Regel auf ihre eigene Ursache und Wirkung, mit einer klaren Ausnahme: ein Konflikt zwischen zwei Parteien, der auf einer Wolke abgebildet ist, so dass beide Bedürfnisse erkannt und verbalisiert werden. Die gleichen Ursache-Wirkungs-Tools können jedoch einen sorgfältigen Aufbau kleiner Ursache-Wirkungs-Bäume unterstützen, die sich auf die möglichen Auswirkungen einer Veränderung aus der Sicht anderer Personen konzentrieren. Was uns an Intuition fehlt, können wir durch logisches Denken und die gezielte Suche nach sinnvollen Informationen gewinnen.

Betrachten wir einen Fall, in dem ein Produktionsunternehmen in Erwägung zieht, die Produktion einer bestimmten Produktfamilie einzustellen. Die Argumente sind relativ niedrige T pro Einheit und gleichzeitig ein hoher Kapazitätsverbrauch durch eine ausgelastete kritische Ressource, die derzeit die Ausweitung des Absatzes anderer Produkte verhindert.

Sollte das Unternehmen berücksichtigen, wie die Händler, die unmittelbaren Kunden, auf eine solche Entscheidung reagieren?

Angenommen, es gibt gute Gründe, die Meinung der Vertriebshändler nicht zu erfragen, bevor der Schritt unternommen wird - gibt es eine Möglichkeit vorherzusagen, wie sich die Vertriebshändler verhalten werden?

Goldratt beklagte, dass zu viele Führungskräfte keine Ahnung von den Geschäften ihrer Kunden und Lieferanten haben. Das ist ganz ähnlich wie das mangelnde Interesse, die andere Perspektive der Realität zu verstehen.

Was kann jemand, der nie im Vertrieb gearbeitet hat, über die Perspektive eines Händlers wissen?

 

Lassen Sie uns einige einfache Fakten über Vertriebshändler nennen:

• Sie befassen sich mit einer sehr großen Anzahl von SKUs.
• Die meisten Kunden eines Vertriebsunternehmens kaufen viele verschiedene Artikel.
• Für einige der vom Vertriebshändler angebotenen Artikel, aber definitiv nicht für alle, gibt es Ersatzprodukte, die für die meisten Kunden akzeptabel sind.
• Die Logistik ist ein wichtiger Faktor bei der Abwicklung des Geschäfts.

 

Wenn man sich die sehr kurze, ziemlich offensichtliche Liste anschaut, kann man leicht erkennen, wann ein Lieferant, der eine Produktfamilie aus dem Sortiment nimmt, ein großes Problem für den Händler darstellt und ihn zwingt, zu reagieren.

Aus der Sicht des Vertriebshändlers ist es ein Unterschied, ob er bereits Ersatzprodukte für diese Produktfamilie führt, die von seinen Kunden als gut genug akzeptiert werden. Wenn die Antwort positiv ausfällt, sollte der Händler nicht allzu sehr unter dem Verhalten des Lieferanten leiden.

Wenn jedoch kein akzeptabler Ersatz verfügbar ist, könnten einige Kunden anderswo nach einem solchen Ersatz suchen und ihre Einkäufe auf einen anderen Händler verlagern. Wenn der Händler gezwungen wird, sich bei einem anderen Lieferanten nach akzeptablem Ersatz umzusehen, besteht die Gefahr, dass der neue Lieferant viel mehr Artikel liefert.

Ein weiterer Grund, der zu bedenken ist, ist die emotionale Reaktion der Manager des Vertriebsunternehmens auf eine solche Aktion, die ihnen erheblichen Schaden zufügt.

Die Notwendigkeit, das Verhalten von Geschäftspartnern vorherzusehen, sollte für jeden offensichtlich sein. Das ist sie jedoch nicht. Es ist nicht nur wichtig, negative Reaktionen vorherzusagen, sondern auch, was zu großen positiven Reaktionen führen würde.

Die Fähigkeit, die Perspektive eines anderen Unternehmens zu verstehen, kann durch TOC erheblich verbessert werden. Dazu muss man sich bewusst sein, dass dies möglich, vorteilhaft und wirklich notwendig ist. Es ist ein Teil der Erkenntnis der inhärenten Einfachheit.

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2017/08/18/developing-the-most-difficult-managerial-skill/