Gehen Sie mit dem Flow

Die volle Bedeutung von Flow im Betrieb

Flow in Operations bezieht sich auf die Bewegung von Produkten und Dienstleistungen zum Kunden. Aber verstehen wir die Bedeutung des Begriffs "Verbesserung des Flow" vollständig?

Verstehen wir vollständig, welcher Wert entsteht, wenn wir den Flow verbessern?

Die Verbesserung des Flow kann aus der Sicht von Operations leicht auf zwei sehr unterschiedliche Messungen ausgerichtet sein:

Die Zeit, die ein Teilchen des Flow benötigt, um die gesamte Strecke zu durchlaufen.
Die Menge der Einheiten, die pro Zeitspanne am Ende ankommen.
Was passiert, wenn die Verbesserung der einen Messung auf Kosten der anderen geht?

Dieser Konflikt ist der Kern des Streits zwischen dem Effizienzparadigma, das große Chargen und einen hohen WIP fordert, um den Gesamtausstoß zu erhöhen, und den Lean/Kanban-Prinzipien, die sich auf die Geschwindigkeit der Materialien konzentrieren und eine schnelle Lieferung an den tatsächlichen Bedarf gewährleisten.

Die Theorie der Sachzwänge (Theory of Constraints, TOC) hat diesen Konflikt gelöst, indem sie bei beiden Messungen hohe Werte erzielte. Sie begann mit der Verbesserung und Kontrolle der gesamten potenziellen Durchflussmenge, also dessen, was tatsächlich an die Kunden geliefert wird. Darüber hinaus gelingt es TOC, die Zusagen gegenüber den Kunden sehr zuverlässig zu machen. Die Erkenntnis, dass der potenzielle Durchfluss, der als der von der Organisation erzeugte Gesamtoutput interpretiert wird, durch einen Engpass in der Kapazität begrenzt ist, und die Gewinnung kritischer Erkenntnisse aus dieser Beobachtung.

Die TOC-Methode verbessert auch die zweite Hauptmessung, indem sie die Freigabe von Aufträgen verhindert, die sicher später freigegeben werden können. In Goldratts Formulierung besteht die Idee darin, die Freigabe neuer Aufträge zu "drosseln". Dies geschieht, indem die zuverlässige Zeit geschätzt wird, in der der Auftrag fertiggestellt werden kann, wobei die üblichen und erwarteten Unsicherheiten berücksichtigt werden, und die Freigabe des Auftrags zu einem früheren Zeitpunkt abgelehnt wird. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass der WIP nur die Aufträge enthält, die innerhalb dieser zuverlässigen Zeit geliefert werden müssen.

Indem man den Weg für den Auftragsfluss ohne lange Wartezeiten freimacht und gleichzeitig ein klares Prioritätensystem beibehält, um die wenigen Aufträge zu identifizieren, die möglicherweise einen zusätzlichen Schub benötigen, um rechtzeitig fertig zu werden, wird der ursprüngliche Konflikt zwischen den beiden wichtigsten Maßnahmen beigelegt.

Diese Einstellung steht im Widerspruch zu der fehlerhaften Managementpolitik, eine hohe Auslastung aller Ressourcen anzustreben, was praktisch unmöglich ist, und TOC hat erkannt, dass nur die Auslastung des Engpasses oder des schwächsten Gliedes wirklich zählt.

TOC interpretiert auch das zweite Leistungsmanagement von Flow als den Gesamtwert, der in einem bestimmten Zeitraum geliefert wird, anstatt den physischen Output zu zählen. Dies wird durch die Verwendung des Begriffs " Throughput", des marginalen Gesamtbeitrags, erreicht, um den in einer Zeitspanne gelieferten Wert darzustellen.

Einerseits umgeht die Verwendung des Throughputs die Schwierigkeit, die Einheiten oder "Partikel" des Flow zu definieren. Auf diese Weise erhält man eine Schätzung des Gesamtwerts, der in einem bestimmten Zeitraum erzeugt wird.

Andererseits wirft eine solche Interpretation eine Frage auf, die über den Rahmen von Operations hinausgeht, da sie sich mit dem Nettowert befasst, den der Flow erzeugt. Solange wir uns noch auf den Betrieb und die Maximierung des Gesamtdurchsatzes (T) konzentrieren, stellt sich eine relevante, jedoch beunruhigende Frage:

Kann ein schnellerer Flow mehr T pro verkaufter Einheit generieren?

Wenn es jedoch möglich ist, dass ein schnellerer Durchfluss die Kunden dazu bringt, mehr zu bezahlen, was zu einem höheren T pro Einheit führt, dann könnte es durchaus sein, dass das Unternehmen durch eine Beschleunigung der Lieferungen insgesamt mehr T generieren kann, selbst wenn dies auf Kosten der Gesamtmenge der gelieferten Produkte geht.

Ein drittes Leistungsmaß für den Flow zeichnet sich ab: Der Nettowert des Outputs pro Periode, oder der gesamte erzeugte Durchsatz!

Wenn die TOC-Lösung für den Durchsatz vollständig implementiert ist, gibt es immer noch einen gewissen Kompromiss, der im Nutzungsschema des Engpasses liegt. TOC erkennt die Notwendigkeit der Aufrechterhaltung von Schutzkapazitäten an, sogar auf der Ressource mit Kapazitätsengpass selbst, um trotz der inhärenten Unsicherheit eine zuverlässige Lieferung zu gewährleisten. Die Größe des Zeitpuffers, ein integraler Bestandteil der TOC-Planungsmethodik, hängt von der verfügbaren Schutzkapazität ab, die davon abhängt, wie viel der Planer bereit ist, die am stärksten einschränkende Ressource zu belasten. Wenn der Engpass für mehr als 90 % seiner verfügbaren Kapazität geplant wird, dann müssen die zuverlässigen Vorlaufzeiten für die Kunden ziemlich lang sein, unter anderem weil es für den Engpass schwierig ist, Schwankungen auszugleichen, die seine eigene Auslastung beeinflussen. Bei diesem Auslastungsgrad ist es praktisch unmöglich, neue dringende Aufträge anzunehmen, und die zuverlässige Reaktionszeit kann aufgrund der Warteschlange für die ZKR-Zeit nicht wirklich kurz sein.

Wenn die Verkäufe bereit sind, die geplante Auslastung des ZKR auf 80-85 % zu begrenzen, dann wird zwar der Gesamtfluss reduziert, aber die Geschwindigkeit der Bearbeitung eines Auftrags ist erheblich schneller und sehr zuverlässig.

Jede der drei Leistungsmessungen von Flow kann verbessert werden, aber es sollte besonders darauf geachtet werden, dass die Verbesserung einer dieser Messungen nicht das Niveau der anderen senkt.

Eine der Ideen, um überlegene Abläufe in einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil umzuwandeln, besteht darin, den Kunden, die es wirklich brauchen, gegen einen Aufschlag eine "schnelle Reaktion" anzubieten. Dies ist eine lohnende Strategie, wenn die schnelle Reaktionszeit vom Kunden als Mehrwert wahrgenommen wird. Die Idee ähnelt den Angeboten der internationalen Zustelldienste (FedEx, DHL, UPS). Der Vorteil dieses Konzepts besteht darin, dass es zwar ein gewisses Maß an Schutzkapazitäten erfordert, aber das Angebot schneller Lieferungen, wann immer der Kunde sie benötigt, einen erheblichen Durchsatz bringt.

Eine versteckte Annahme hinter der vorangegangenen Analyse ist, dass die Antwortzeit in der Produktion die gleiche ist wie die Antwortzeit an den Kunden. Dies gilt nur für reine Einzelfertigungsumgebungen.

Die überwiegende Mehrheit der Fertigungsunternehmen arbeitet mit Produkten und Teilen, die auf Lager gehalten werden. Das bedeutet, dass aus der Sicht des Kunden bei perfekter Verfügbarkeit die Reaktionszeit unmittelbar ist.

 

Worin besteht nun der Vorteil des schnellen Durchlaufs für Fertigwaren, die auf Lager gehalten werden?

Es gibt zwei Möglichkeiten, wie der schnelle Flow, die erste Messung des Flow, den Umsatz steigern kann.

Erhebliche Verringerung des Lagerbestands, ohne weitere Engpässe zu verursachen. Mit der richtigen Kontrollmethode ist es möglich, die Zahl der Fehlmengen erheblich zu reduzieren. Das bedeutet im Grunde genommen, dass viel weniger Geld in den Beständen stecken bleibt und weniger Artikel zu einem deutlich niedrigeren Preis verkauft werden müssen, um überschüssige Bestände loszuwerden. Noch wichtiger ist, dass aufgrund der besseren Verfügbarkeit mehr Artikel verkauft werden können, möglicherweise auch aufgrund eines besseren Rufs.
Schnelles Erkennen von Nachfrageänderungen. Bei relativ geringen Lagerbeständen ist es leichter zu erkennen, dass in zu vielen Fällen Notauffüllungen erforderlich sind, um Engpässe zu vermeiden. Dies ist ein Signal für einen echten Anstieg der Nachfrage. Bleiben die geringen Lagerbestände hingegen zu lange bestehen, signalisiert dies, dass die Nachfrage geringer ist als zuvor. Das TOC-Tool namens Dynamic Buffer Management (DBM) wird eingesetzt, um diese Veränderungen zu erkennen.
Ein schneller Fluss für die Lagerfertigung kann also den Gewinn steigern, muss aber geschickt eingesetzt werden, da ein schneller Flow zum Lager keinen Mehrwert für die Kunden bringt.

Sollte Make-to-Stock, genauer gesagt Make-to-Availability, auf Slow-Mover angewendet werden?

Slow Mover verursachen im Durchschnitt einen langsameren Durchfluss, und zwar aus zwei verschiedenen Gründen. Wenn die Prioritäten in der Produktion ordnungsgemäß befolgt werden, wird bei schwachen Verkäufen dem Produktionsauftrag eine niedrigere Priorität eingeräumt, so dass er zurückbleiben kann, bis die Aufträge mit höherer Priorität abgearbeitet sind. Die zweite Ursache besteht darin, dass der Fertigwarenbestand der Slow-Mover relativ lange gehalten wird. Unter dem Gesichtspunkt der Kapitalrendite bringen Slow-Mover eine geringe Rendite, selbst wenn die T pro Stück höher sind als bei Fast-Movern. Es ist effektiver, Slow-Mover als Einzelfertigungsartikel zu verwalten, es sei denn, die Kunden bestehen auf einer sofortigen Lieferung.

 

Die wichtigste Schlussfolgerung

Der Warenfluss muss anhand von drei verschiedenen Messgrößen gemessen werden, zwischen denen gewisse Abhängigkeiten bestehen. Erstens, die Geschwindigkeit, mit der ein Teilchen des Flusses die gesamte Strecke durchläuft. Zweitens die Gesamtmenge, die den Fluss in einem bestimmten Zeitraum durchläuft, was stark von der verfügbaren Kapazität des Engpasses/der Schwachstelle abhängt. Drittens der Gesamtwert, der in einem bestimmten Zeitraum erzeugt werden kann, der von den beiden anderen Messungen, aber auch von weiteren Faktoren abhängt.

Das Erkennen der Ursachen und Wirkungen, die eine schnelle Reaktion ermöglichen, das Verständnis der Abhängigkeiten zwischen schnellem Flow, der gelieferten Gesamtmenge und der Analyse des generierten Wertes, ist für jedes Unternehmen wichtig. Es reicht nicht aus, nur die Geschwindigkeit der Aufträge zu erhöhen.

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2023/07/03/the-full-meaning-of-flow-in-operations/