Gutes und Schlechtes aus dem Yield Management, eine von den American Airlines entwickelte Methodik

 

Yield Management, auch Revenue Management genannt, ist eine Preisgestaltungsmethode, die von allen Fluggesellschaften angewandt wird und sich auf andere Geschäftsbereiche ausgeweitet hat. Wikipedia definiert es wie folgt: "Ertragsmanagement ist eine variable Preisstrategie, die auf dem Verständnis, der Antizipation und der Beeinflussung des Verbraucherverhaltens beruht, um den Umsatz oder Gewinn aus einer festen, verderblichen Ressource zu maximieren."

Der interessante Punkt ist die "verderbliche Ressource", d. h. wenn man sie nicht nutzt, verliert man potenzielle Einnahmen. Sitzplätze in einem bestimmten Flug sind ein naheliegendes Beispiel. Sobald der Flug abhebt, ist die Gelegenheit, den leeren Sitzplatz zu verkaufen, vorbei.

 

Gilt das nicht auch für die Kapazität ALLER RESSOURCEN?

Eine Maschine, die heute im Leerlauf ist - dieser Teil ihrer Kapazität ist für immer verloren. Wir bei TOC wissen sehr wohl, dass verlorene Kapazität am Engpass verlorenen Durchsatz bedeutet. Das Yield Management betrachtet die Sitzplätze eines Fluges als einen potenziellen Engpass. Dies ist eine gültige Sichtweise, wenn man die Mikro-Kapazität, wie einen Flug oder einen Tag in einem Hotel, als eine unabhängige Möglichkeit betrachtet, die gesamte Partie zu füllen und mehr Umsatz zu erzielen. Wir können die Situation mit dem Einsatz eines Ofens in der Produktion vergleichen, der seine Kapazität voll ausschöpfen möchte, indem wir mehrere verschiedene Produkte in den Ofen geben.

Die meisten Reisenden benötigen den Flug zu bestimmten Daten und Tageszeiten. Dies bietet die Möglichkeit, den Preis zu erhöhen, wenn die Nachfrage relativ hoch zu sein scheint, da eine Änderung des Flugdatums für viele keine echte Alternative darstellt und sie somit gezwungen sind, einen höheren Preis für genau dieselbe Dienstleistung zu zahlen. Ist die erwartete Nachfrage hingegen gering, kann ein sehr niedriger Preis anderen Fluggesellschaften Kunden wegnehmen und Einnahmen erzielen, die andernfalls verloren gehen würden.

Yield Management ist ein Schema zur Ausnutzung der gesamten Kapazität einer kritischen Ressource. Gleichzeitig nutzt das Ertragsmanagement die Marktnachfrage aus, indem es den Preis senkt, wenn eine geringe Nachfrage erwartet wird. Dieses grundsätzliche Ziel des Ertragsmanagements steht eindeutig im Einklang mit den fünf Fokussierungsschritten!

Die Mittel zur Ausnutzung der Engpässe unterscheiden sich von dem üblichen TOC-Ansatz. Bei TOC würde man zunächst die Flugzeuge ausnutzen, wenn man davon ausgeht, dass sie den Engpass darstellen, und nach Möglichkeiten suchen, mehr Flüge durchzuführen, die insgesamt mehr T einbringen. Das Ertragsmanagement betrachtet jede Mikrokapazität des Engpasses, jeden einzelnen Flug, isoliert. Dienstleistungen erfordern oft, dass der Kunde zu einer bestimmten Zeit und an einem bestimmten Ort anwesend ist. Dadurch sind Dienstleistungsunternehmen viel mehr Spitzen und Auslastungsspitzen ausgesetzt als Produktionsbetriebe. Ein weiterer Unterschied ist die intensive Nutzung der dynamischen Preisgestaltung. Goldratt wollte den Markt so weit wie möglich segmentieren und die Reaktionszeit als Rechtfertigung für höhere Preise heranziehen, aber nicht in dem Maße wie Fluggesellschaften oder Hotels, die dem Kunden keine Rechtfertigung für ihre verrückten Preise bieten.

Eine versteckte Annahme im Ertragsmanagement ist, dass die wirklich variablen Kosten (TVC) gleich Null sind. Dies ist für Fluggesellschaften und Hotels in etwa richtig. In einem der ersten Artikel über Ertragsmanagement von American Airlines (wo das Ertragsmanagement zuerst entwickelt wurde) wurde diese Annahme aufgestellt und sogar in Klammern hinzugefügt, dass das Hinzufügen eines Reisenden zu einem Flug gewisse Kosten verursacht, die jedoch ziemlich gering sind und ignoriert werden können. Die Anwendung des Ertragsmanagements auf die Autovermietung erfordert die Verwendung des Durchsatzes anstelle der Einnahmen, da es TVC gibt, wie die Kosten für Ersatzteile, die proportional zu den gefahrenen Kilometern sind. Die Anwendung von Yield Management, aber mit T statt R, sollte für viele Unternehmen eine wichtige Erkenntnis sein, vorausgesetzt, die dynamische Preisgestaltung wird vom Markt akzeptiert. Wie ich bereits angemerkt habe, ist die Kapazität jeder Ressource "verderblich".

Der Hauptfehler des Ertragsmanagements ist meines Erachtens der verrückte Optimierungswahn. Die Fluggesellschaften haben ausgeklügelte Algorithmen entwickelt, die nicht nur die Wahrscheinlichkeit vorhersagen, dass die Plätze knapp werden, sondern auch die Chance, dass ein Platz zu einem bestimmten höheren Preis verkauft werden kann! Die tägliche Vorhersage eines Fluges zwei oder drei Monate vor dem Abflug führt zu häufigen Preisänderungen, die von potenziellen Kunden und Reisebüros nicht verstanden werden. Diese allgemeine Unzufriedenheit der Kunden und Reisebüros bietet einem Wettbewerber die Möglichkeit, die Regeln zu ändern und einen Leistungssprung zu erzielen.

Alle Fluggesellschaften gehen davon aus, dass der Markt nicht allzu heftig auf die dynamische Preisgestaltung reagieren würde. Viele Reisende wissen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ihr Flugnachbar den gleichen Preis bezahlt hat, recht gering ist. Das gefällt niemandem, aber da alle Fluggesellschaften diese dynamische Preisgestaltung anwenden, müssen die Reisenden Wege finden, sich dagegen zu wehren, z. B. durch eine umfassende Suche nach den günstigsten Flügen und eine größere Flexibilität bei der Zeitplanung. Die Tatsache, dass sich der aktuelle Preis innerhalb eines Tages ändern kann, setzt den Kunden unter Druck. Ich denke, wenn eine bestimmte Fluggesellschaft eine strikte Preispolitik in Bezug auf die Zeit bis zum Abflug verfolgen würde, wären die Kunden zufriedener und die Attraktivität dieser Fluggesellschaft würde steigen.

 

Was diese Abhängigkeit von Vorhersage- und Optimierungsalgorithmen davon abhält, die Kunden zu vergraulen, sind zwei Effekte:

Zum einen die schlichte Tatsache, dass sich alle Fluggesellschaften gegenseitig in fast jedem Detail imitieren. Der Eintritt der Billigflieger hat das Boot der Fluggesellschaften ins Wanken gebracht, bis ein gewisses Gleichgewicht erreicht wurde und die massive Nachahmung weitergeht. Ich glaube, wenn eine bedeutende Fluggesellschaft eine größere Änderung der Preisbildungsregeln einführt, dauert es eine Weile, bis alle Fluggesellschaften entscheiden, ob sie sie übernehmen oder nicht, und in der Zwischenzeit wird sich das Gleichgewicht innerhalb der Fluggesellschaften ändern.

Ein weiterer Effekt sind die Auswirkungen der Vielfliegerprogramme, die die besten Kunden an eine bestimmte Fluggesellschaft binden. Dies ist ein enormer Marketingerfolg, der einen besonderen Wert für die Kunden schafft und bis zu einem gewissen Grad die negativen Auswirkungen der verrückten dynamischen Preisgestaltung neutralisiert. Die Bereitschaft, Fluggästen kostenlose Tickets (nicht wirklich kostenlos - nur viel billiger) zu geben, beruht auf der Erkenntnis, dass die Kosten sehr niedrig sind. Wir alle sollten diese Lektion lernen, vor allem wir von TOC, die wir in der Lage sind, zwischen T und OE zu unterscheiden.

 

Während die Fluggesellschaften die Notwendigkeit verstehen, den Engpass eines einzelnen Fluges auszunutzen, tappen sie in die Falle der Fehler der Kostenrechnung, wenn es um Entscheidungen darüber geht, ob sie fliegen oder nicht und welche Strecken rentabel sind. So erkennen sie zwar die Auswirkungen des Engpasses für einen Flug, nicht aber für die Flugzeuge (oder in bestimmten Fällen die Terminals), die ihre kritischen Ressourcen sind.

 

Von den guten und schlechten Managementpraktiken anderer Methoden oder anderer Geschäftsbereiche zu lernen, sollte ein zentraler Wert für TOC sein.

 

Originaler Beitrag auf Englisch: https://elischragenheim.com/2016/01/18/learning-the-good-and-the-bad-from-yield-management-a-methodology-developed-by-american-airlines/